V roce 2007 se 90 % všech vkladů na retailových účtech JP Morgan Chase uskutečňovalo na pobočce pomocí personálu. Náklady na každou takovou transakci byly v dnešních penězích 0,65 USD per vklad. V roce 2014 se na pobočkách realizovalo jen 42 % vkladů. Zbytek šlo přes bankomaty nebo jiné automatizované kanály. Tam jsou pochopitelně náklady nižší o znatelnou částku – činí 0,03-0,08 USD per vklad. Proč jsou vklady jako takové tak zajímavé? Jedná se o jednu z posledních platebních operací, kvůli které lidé stále chodí do banky. Zbytek dělají převážně z bankomatu nebo on-line. 

Často slyšíme, že retailové bankovnictví zažívá digitální revoluci. Méně se ale mluví o konkrétních dopadech této revoluce na banky jako takové. To je překvapující, neboť banky jsou většinou velké organizace. V České republice patří banky mezi největší zaměstnavatele vůbec. Personální náklady tvoří většinou polovinu všech jejich nákladů a proto je jakákoliv systematická změna v jejich organizačních modelech okamžitě vidět na zisku. Digitalizace retailového bankovnictví není jen o nových produktech a nových distribučních kanálech. Je o ohromné změně v  jednom z nejstarších organizačních modelů vůbec.

Změny v JP Morgan Chase nebyly zajímavé jen z pohledu snížení nákladů. Banka otevírala stovku nových poboček. Avšak nové pobočky jsou koncipovány jako tzv. „Advice Centers“ neboli „Poradenská centra“. Jejich hlavním záměrem je prodej – nikoliv transakční servis, a proto jsou situovány v lokalitách, kam lidé chodí nakoupit a jejich otevírací hodiny jsou orientovány na nakupující rodiny. Podobný trend vidíme i v České republice a tento trend bude zřejmě pokračovat. Na rozdíl od běžných bankovních transakcí se zkušenosti s prodejem bankovních služeb přes elektronické kanály zatím úplně neosvědčily. Například nedávno ve Velké Británii prošla jedna z největších bank významnou transformací hned dvakrát. Nejdříve v „digitální horečce“ banka transformovala své pobočky na „kiosky se střechou“, kde uvnitř bylo několik bankomatů a další samoobslužné terminály a pouze jeden poradce, který trávil většinu svého času vysvětlováním zákazníkům, jak fungují terminály, místo toho, aby jim něco prodával. Náklady banky šly razantně dolů, ale bohužel prodeje také. 

Druhá transformace byla o takzvané „back-to-basics banking“, kdy banka vrátila bankomaty na ulici, lidi na pobočky a znovu je naučila být „bankéři“, tj. být součástí komunity, ve které pracují, vybudovat lokální vztahy, poznávat životní cyklus klientů a prodávat jím relevantní řešení. Tento strategický „přešlap“ je však stál spoustu peněz a pět let života. A nebylo to kvůli pomalému postupu stavebních prací při renovaci poboček, ale zejména kvůli tomu, že se ocitli v situaci, kdy potřebovali jiné lidi – ty, které v bance neměli.

Mít dostatečný počet schopných obchodníků je problém i pro české banky. Právě proto současná situace nabírá nové, zajímavé dimenze. V mnoha diskusích o retailovém bankovnictví je stále slyšet, že banky mají na svých pobočkách příliš mnoho „úředníků“ a málo skutečných prodejců. Náklonnost většiny „prodejců“ na dnešních retailových pobočkách v ČR k úředničině je velmi viditelným pohledem na raketový nárůst tzv. „3. stran“ v prodeji hypoték. Za cca. 10 let od svého vzniku si tyto makléřské firmy vybudovaly takovou pozici, že většinu hypoték na českém trhu prodávají právě ony a banky je pouze procesují a platí provizi. Proč je tomu tak? Jakou výhodu mají tyto prakticky start-up společnosti oproti mocné bance s rozsáhlou sítí poboček a silnou značkou? 

Oproti bance mají flexibilní organizace nezávislých poradců (makléři pracující na IČO), kteří pracují na bázi provizí. Ale hlavně mají opravdovou obchodní kulturu. Zkrátka využívají jiný organizační model. A pro banky je snazší nechat vydělat makléřské firmy, než změnit vlastní obchodní organizaci.

Zatím se zdá, že jsou banky spokojené se svou dnešní rolí makléřských firem v jejich business modelu. Nicméně, co do budoucna? Nejen makléřské společnosti číhají na bankovní zákazníky. Společnost PayPal, která začala jako zprostředkovatel plateb pro aukční portál eBay, za posledních 13 let vyrostla do globálního hráče na trhu acquiringu s obratem přes 8 miliard dolarů ročně. A má velké plány, jak bude transformovat způsob, kterým za věci platíme. V Keni chodí valná většina plateb přes službu M-Pesa, kterou provozuje místní dceřiná společnost Vodafone, Safaricom. Uživatelé dělají vklady, výběry, převody a platby zcela bez banky a bankovního účtu. Tato služba funguje v dalších 9 zemích rozvojového světa a rychle se rozšiřuje (naposledy do Rumunska v roce 2014). Ve své poslední studii o globálním bankovnictví McKinsey & Company dokonce předpovídají, že „hi-tech společnosti najdou způsob, jak poskytovat finanční služby za podstatně nižší náklady a tyto úspory předají zákazníkům v nižší ceně. A jelikož se hi-tech společnosti zaměří na nejlukrativnější části vztahu bank se zákazníkem, nakonec samotné banky skončí jako ,hloupí‘ poskytovatelé finanční kapacity pro produkty třetích stran.“

Tyto strategické hrozby nevznikají kvůli nějakému systematickému oslabení strategické pozice bank nějakým externím faktorem. Ano, nová regulace komplikuje bankám business, ale ne zase natolik, že by to přímo usnadnilo vzestup nových konkurentů. Co měl PayPal nebo Vodafone navíc? Ve zdolání výzvy nové éry jsou pro banky největší zátěží ony samy a jejich současné organizace. Bankovnictví se skutečně mění a banky skutečně potřebují jiné lidi.

Jak na to

S vážnou diskusí o budoucnosti je potřeba začít odshora. Vrcholoví manažeři bank bývají velmi prakticky a analyticky zaměřeni. Nicméně potřebujeme, aby také trochu „snili“. Potřebujeme, aby si vytvořili několik „obrazů“, jak by mohla vypadat budoucnost z pohledu společnosti, podnikání a potřeb klientů. Tím nemám na mysli jen to, že zvyšují úrokové sazby. Čím více budou o budoucnosti přemýšlet a mluvit, tím více v ní uvidí obchodních příležitostí. Tyto „vize“ musí zpracovat do několika detailních scénářů: Jak vypadá ten vnější svět? Kde jsou obchodní příležitosti? A co dělá banka, že je v něm úspěšná?

S těmito scénáři je potřeba začít pracovat uvnitř banky. Jaké schopnosti a dovednosti budou klíčové pro úspěch banky v budoucích scénářích? Má banka některé tyto schopnosti už dnes? Které pracovní pozice se budou měnit? Které zaniknou? Jak rychle by se scénáře mohly stát skutečností? Jaké faktory budou nejvíce ovlivňovat rychlost změn na trhu?

Potom je potřeba podívat se velmi detailně a kriticky na současnou organizaci banky v kontextu budoucích scénářů. Kde jsou mezery mezi dnešními schopnostmi/dovednostmi a těmi, které budou potřeba v scénářích budoucnosti? Jak velké jsou ty mezery dnes (doslova kolik lidí máme vs. kolik budeme potřebovat)? Jak budou tyto mezery vypadat za pět let, pokud bude banka jen pokračovat v tom, co dělá dnes?

Z těchto scénářů a úvah musí vzniknout plán, jak se bude banka měnit. Jaké nové organizační jednotky vytvoří, jaké typy lidí, na jakých pozicích, v jakém množství, odkud a v jakém čase bude přijímat v příštích letech. Zároveň, jaké jednotky zaniknou, jaké typy lidí půjdou pryč, atd. Zní to možná logicky a jednoduše, ale většina bank – ba většina společností – takto plánuje maximálně rok dopředu a dlouhodobé strategické úvahy nejsou jejich primární starost. Výjimkou jsou velké průmyslové společnosti. Fungují totiž dlouho v prostředí, kde technologie podstatně mění jejich strategický kontext každých 10-15 let. Ale v bankovnictví to tak, prozatím, není.

Velké bankovní organizace se dají změnit. Osobně jsem měl příležitost pracovat na transformaci českých bank na konci 90. let. Víceméně insolventní úřady se proměnily na dynamické organizace patřící k jednomu z nejprofitabilnějších bankovních sektorů v Evropě. Ale trvalo to několik let. Pokud banky budou jen čekat, až nová realita a nová konkurence dorazí, už jim nezbude čas na změnu. Musí začít teď. Největší výzvou, kterou představuje nová éra bankovnictví, není technologie. Jsou to dopady na organizaci, které technologie a nová éra bankovnictví vyžaduje.