Je vedoucí partner oddělení poradenství pro finanční instituce společnosti EY v ČR a ve střední Evropě od svých 33 let. S úsměvem na tváři o svémú spěchu tvrdí: „Měl jsem kliku“. Jeho kariéra je takovým malým americkým snem a nemohla tedy začít nikde jinde než právě v Americe.

Pavel Riegger studoval v New Yorku, kde své studium zakončil titulem MBA. Následně zvažoval návrat do Čech. „Když už ale člověk v New Yorku je, trochu ho to pohltí a já zde chtěl ještě zůstat a něco si dokázat,“ prozradil o začátcích své kariéry. Zvažoval buď práci na Wall Street nebo v poradenství, kde následně prošel několik firem a jeho kroky skončily v Arthur Andersen, dnes už bohužel neexistující společnosti. „Začínal jsem tam tehdy v oddělení zaměřeném na finance, kde jsem dělal poradenství pro velké banky typu J.P. Morgan, Deutsche Bank, Goldman Sachs. O pár let později přišlo 11. září a vzápětí přišel bankrot Enronu. Andersen se rozpadla já na pár měsíců odešel dělat do EY. Zde jsemale dostal nabídku od svého tehdejšího klienta Goldman Sachs. U nich jsem se věnoval product developmentu v oddělení Prime Brokerage a pak nastal okamžik návratu do Čech. Tady jsem založil firmu, kterou jsem později prodala nastoupil jsem opět do EY, kde jsem později dostal nabídku stát se partnerem,“ uzavírá. Co bylo vaším cílem v EY po vašem nástupu? Jedním z cílů bylo vybudovat divizi zaměřenou na finanční instituce, což se povedlo přestože začátky byly složité.  Značka EY zde nebyla vybudovaná a etablovaná na trhu. Dnes už v auditu i finančním poradenství patříme k těm největším na trhu. Dnes mám na starost v EY finanční instituce jako celek, což jsou banky, pojišťovny a asset management. A to vše v regionu východní a střední Evropy.

Regulatorika, IT a trendy

Když porovnáte země a potřeby banky v zahraničí s našimi bankami v boji o klienta a kde jsme jeho svědky především v souvislosti s poplatky, jak se na tento boj díváte? Nespatřujete rezervy například ve službách, nebo je český klient prostě stále tak silně orientován na cenu?

Poplatky jsou stále žhavé téma a mediálně velmi vděčné. Domnívám se, že přístup k poplatkům je ale špatně veden z obou stran. Ať už ze strany bank nebo ze strany klientů. Banky nebyly schopny vyčlenit služby s přidanou hodnotou a vysvětlit klientům, co obsahuje služba, za kterou má klient zaplatit. Na druhé straněje klient, který by chtěl nejlépe všechny služby zdarma. V tomto ohledu se dá přirovnat bankovnictví k supermarketům. Kupujeme nejlevnější potraviny a pak se divíme, že jsou plné „éček“ a konzervantů. Tady rád vzpomínám na rčení mé babičky, která říkala:„Nejsi tak bohatý, abys mohl kupovat levné věci.” Podle výsledků našich mezinárodních srovnání je opravdu vidět, že český klient je ve srovnání s ostatními zeměmi stále poměrně konzervativní a platí, že se většina klientů rozhoduje pro banku na základě vnímané nízké ceny. Nicméně na druhou stranu také vidíme významný nárůst počtu klientů, pro které je klíčová kvalita poskytovaných služeb a stále vice nejen v tradičních pobočkách, ale i v moderních digitálních kanálech. Tito klienti jsou ochotni si za kvalitu přiměřeně připlatit. Velký prostormají banky k přístupu ke klientovi jak na pobočkách, tak i na call centrech. V tomto směru máme v Česku stále ještě rezervy.

Díky svým průzkumům máte zmapovaný právě retail, jaká jsou nejzajímavější zjištění oproti předcházející dekádě a kam se podle Vás bude bankovnictví ubírat v té následující? Jakým směrem se bude orientovat ve smyslu produktových vertikál?

Nejvýraznější změny vidíme v chování zákazníků při placení, roli tradičních bankovních poboček, loajalitě bankovních klientů, splývání služeb z dříve striktně oddělených odvětví a z toho vyplývající vstup silných nebankovních hráčů do finančních služeb. V oblasti platebního chování zákazníků je patrný velmi dynamický růst plateb prostřednictvím bez kontaktních technologií, kdy bezkontaktní karty jsou dnes již samozřejmostí. Očekáváme také rozmach bezkontaktních plateb přes mobilní  telefony,jelikož jak banky, tak technologie jsou na tentozpůsob placení již připraveny. Například nedávnona trh uvedený iPhone 6 je prvním iPhonemv historii plně podporující technologii NFC. Role poboček se také výrazně mění. V případě jednoduchých služeb a produktů dochází k postupnému přesunu klientů do digitálních samoobslužných platforem. Od pobočky klienti očekávají zejména poradenství v případech,kdy řeší komplexnější potřeby jako je například bydlení. Na tento trend budou reagovat i banky a počet, velikost i design poboček se změní. Zejména v České republice existovala poměrně velká skupina nespokojených, ale přitom loajálních klientů, kteří banku nezměnili. Takových klientů výrazně ubývá a klienti dnes již nemají problém banku změnit úplně nebo alespoň část svých služeb převést ke konkurenci. Co se týče nových nebankovních hráčů, tak již dnes můžeme sledovat firmy jako Google nebo Tesco. Tyto společnosti budou mít snadnější vytěžit informace z dat o klientech, sociálních sítí, využít geomarketing apod. I když už dnes si banky samy toto uvědomují a snaží se na to připravit.

Mohli jsme mít kanceláře na okraji Prahy, ale chtěli jsme našim klientům dopřát dostupnou lokalitu a prostory, které snesou ta největší měřítka 

Myslíte si, že může dobrý marketing a síla značky bankovního domu odolávat tlaku na cenu produktů a jak dlouho může trvat rozhodnutí klienta změnit banku? Přispívají podle vás k síle značky i soutěže typu Zlatá koruna, Nej banka apod?

Značka má určitě svoji hodnotu. A opět toto platí i v jiných oborech a možná i silněji. Dob­rý marketing může velmi dobře odolávat tlaku na cenu. Obzvláště v ČR není důležitá skuteč­ná cena poskytovaných služeb a produktů, ale cena vnímaná. Trochu paradoxní je, že klien­ti, kteří uvádí nejnižší cenu jako klíčový faktor v jejich rozhodování pro banku, nevěnují vyhle­dávání informací a rozhodování téměř žádný čas. Dobrý marketing tak dokáže odhalit nejen cenové položky, které jsou pro tyto klienty cit­livé, jako jsou poplatky za vedení účtu, za výběr z bankomatu nebo úroková sazba na spořicím účtu, ale také položky, které pro tyto klienty tak důležité nejsou, ale jsou významné z pohle­du výnosů banky (jako například měnový kurz při výběru kartou v zahraničí). Navíc postupně roste počet klientů, pro které je důležitá kvalita poskytovaných služeb, za kterou jsou ochotni si přiměřeně připlatit.

Soutěže typu Banka Roku, Zlatá koruna a další jsou důležité prvky ovlivňující vnímání značky klienty.

Rozhodnutí klienta změnit banku záleží pouze na klientovi samotném. Jak bude poho­dlný udělat nějakou změnu a kolik bude věnovat času finanční gramotnosti. Dnes není vůbec problém převést si účet z banky do banky zvláš­tě v případě, že zájemce využije takzvaný Ko­dex mobility.

Které procesy v bance jsou dle vašich zkuše­ností nejvíce diskutovány s poradenskými společnostmi?

V zásadě jsou tři oblasti, na které nás klien­ti poptávají. Regulatorika, IT a Business / prodej. V bankách mají tyto oblasti velmi často překryv. Nedávno banky prošly testy AQR (hodnoce­ní kvality aktiv) a EY byla v této oblasti lídrem na trhu ať již v podpoře klientů nebo v samot­né revizi aktiv u bank. Z testu mimo jiné vyply­nulo, že pro banky nebylo jednoduché předložit data v požadovaném formátu a kvalitě. Obecně data a jejich využití je velmi diskutované téma mezi našimi klienty. Právě data mají ten zmi­ňovaný překryv. Abych získal dobrá data, mu­sím mít kvalitní IT infrastrukturu, data pak můžu použít pro reporting a regulatoriku, dob­rou práci s riskem například na riskové mode­ly a jistě můžu pak data použít na správnou seg­mentaci klientů či správný marketing.

Jak se díváte na možné legislativní změny, které by měly za důsledek rotaci auditorů? Poškodilo by vás to?

Rotace auditorů a související úprava posky­tování poradenských služeb u subjektů veřejné­ho zájmu vzhledem ke schváleným evropským předpisům je fakt, tedy nikoli možnost. Jediná otázka, která zůstává, jak toto bude uplatněno jednotlivými členskými státy, kde je předpisy dána určitá míra flexibility v uplatnění těchto pravidel. Pro poradenské divize z tohoto plyne do budoucna v některých oblastech přísněj­ší omezení poskytování těchto služeb existují­cím auditovaným subjektům veřejného zájmu. Není žádné tajemství, že v současné době audi­tujeme největší objem aktiv finančních institucí na českém trhu. Zároveň jsme vybudovali jed­no z nejsilnějších odděleni poradenství pro fi­nanční instituce. Naše služby pokrývají klien­ty z celého světa a v Praze máme kompetenční centrum pro poskytování poradenství v oblasti risk managementu, kde naši kolegové podporu­jí banky především ve finančních centrech USA jako je New York a San Francisco.

Myslíte si, že „38“ bude mít za důsledek zkvalitnění služeb finančních poradců? Teď myslím hlavně pozitivní dopad na distribu­ci, protože u některých institucí a produktů se přes ně uzavře až 80 % obchodů.

Zákonodárce a samotná novela zákona 38/2014 tuto ambici má. Ale je nejisté, jestli bude naplněna. Ke zkvalitnění by měla vést pře­devším opatření, která budou regulovat vstup do oblasti zprostředkování, zajistí povinné in­formování zákazníka a změní kategorie zpro­středkovatelů.

Jejich účinnost ale ukáže až samotná praxe. Je však pravdou, že tyto oblasti jsou asi v dané problematice nejpalčivější. Zprostředkovatele může dnes dělat prakticky kdokoliv. Teď by měla být součástí splnění kvalifikačních před­pokladů odborná zkouška prováděná před zkušební komisí, včetně zaměstnanců bank a pojišťoven. Od redukce počtu kategorií zpro­středkovatelů z pěti na dvě si autoři novely sli­bují jisté zpřehlednění a lepší vnímání rozdí­lů mezi zprostředkovateli laickou veřejností. V tomto bodě si nejsem jistý výsledkem. Veřej­nost má stejně zažitá označení jako „poradce“ a „makléř“, rozdíly mezi nimi v podstatě nevi­dí a těžko je bude měnit na „samostatný zpro­středkovatel“ a „vázaný zástupce“.

Navíc úplně zmizel pojem „makléř“. Zpro­středkovatel této kategorie má přitom z hle­diska zákazníka jednu velmi zásadní vlastnost. Zastupuje totiž právě jeho a nikoliv pojišťovnu a je tedy jako jediný skutečně nezávislý. Ostat­ní „nezávislí poradci“ to o sobě pouze tvrdí. Je pravdou, že makléřský způsob prodeje se v ob­čanském pojištění a pojištění osob (kde jsou asi největší problémy) zatím neuplatňovaly, ale zrušením kategorie „makléř“ se jejich pro­nikání do této oblasti v podstatě zavřelo.

I s ohledem na obrovské konkurenční pro­středí se na českém trhu objevují nové in­stituce, které nabízejí půjčky a jiné finanční produkty. Čím si vysvětlujete to, že na trhu mohou přežít a leckdy i profitovat?

Naštěstí žijeme v tržním prostředí a vše je řízeno nabídkou a poptávkou. Na změnu cho­vání klientů má samozřejmě vliv vstup nových hráčů na trh. 

Pro klienty postupně mizí hranice mezi službami poskytovanými v rámci dříve odděle­ných odvětví a na trh finančních služeb vstupují silní hráči z původně jiných oborů, jako příkla­dy můžeme uvést Tesco Bank, Wallmart Bank nebo Google Wallet. Platit na internetu můžete dnes například přes PayPal nebo Twisto.

Tito hráči přináší do sektoru finančních slu­žeb dobře vnímané značky a také dlouholeté zkušenosti právě v oblasti kvality zákaznických služeb. Pro tradiční banky budou představovat v budoucnu zajímavou konkurenci. 

Spousta společností už nyní funguje jako „úvěrové společnosti“, které půjčují peníze s odloženou dobou splatnosti a v budoucnu se stane to, že odkrojí část koláče bankám, proto­že si na ně klienti zvyknou.

Jaký je váš názor na kampeličky, spořitelní družstva a záložny? Měly by se přeměnit na banky a snášet tak mnohem větší nároky, nebo je tlak na ně vykonstruovaný?

Tyto subjekty si našly prostor na trhu, je zde evidentně skupina zákazníků, která je ochotná podstoupit větší riziko. Nicméně i tyto subjek­ty spadají do fondu pojištění vkladu. Podle zá­konné normy jsou vklady klientů tuzemských bankovních institucí pojištěny v celé své výši až do částky odpovídající ekvivalentu 100 000 eur. Dle tohoto zákona je upravena výše a způ­sob plateb pravidelných příspěvků pojištěných institucí. Banky i družstevní záložny do fondu přispívají ve čtvrtletních intervalech stejnou procentuální částkou (odpovídající 0,04 %) z průměrného objemu pojištěných vkladů za uplynulé čtvrtletí bez ohledu na rizikovost nebo kapitalizaci dané instituce. Tady si mys­lím, že by se legislativa měla upravit.

Nové technologie a inovace pozorujeme hlavně v oblasti placení, čas od času přijde inovace v oblasti CRM řešení nebo cloudech. Je vývoj u nás srovnatelný s tím zahranič­ním, nebo máme v některých oblastech rezervy či jsme napřed?

Co se týče inovací v bankovnictví, tak se na­chází ČR ve srovnání s ostatními evropskými zeměmi nebo zámořím zhruba uprostřed. Vel­mi dobře rozvinuté jsou u nás například bez­kontaktní platební technologie, také v užívání internetového bankovnictví a smartbankingu jsou Češi v popředí.

Na druhou stranu vidíme rezervy v řízeném dialogu s klienty napříč jednotlivými kaná­ly. Banky mají v tuto chvíli problém například přenést informaci o zamítnuté platbě kartou klienta do klientského centra, které proaktiv­ně kontaktuje klienta s nabídkou řešení v reál­ném čase.

Málokterá banka u nás dokáže také efektiv­ně pracovat s novými komunikačními prostřed­ky, jako jsou například sociální sítě nebo další digitální platformy. Přitom informace z nich mohou být zajímavým zdrojem zpětné vazby od klientů nebo komunikačním prostředkem, který je pro určitou skupinu klientů přirozený.

Banky musejí investovat do inovací a tech­nologií, nebo již zmíněná konkurence brzo banky zastíní. Některé banky volí cestu tzv. „smart followera“ raději než inovátorského líd­ra. I taková strategie má svá pravidla a banka musí byt velmi dobře připravená včas reagovat. K tomu musí mít vhodné IT prostředí. V Česku by si měly dát banky pozor, aby každá nechtěla být “smart follower“.  

Průzkumy, eventy a pracoviště budoucnosti

Jak se podle vás v poslední dekádě změnil přístup bank k financování projektů, fúzím a akvizicím? Posunula se někam míra rizika, které jsou ochotny na sebe vzít apod.?

Z dubnového Barometru investiční důvěry, průzkumu, který letos EY provedla již po de­sáté mezi vedoucími pracovníky firem, vyplý­vá, že dostupnost úvěrů pro korporátní sektor se v České republice výrazně zlepšila a rovněž podmínky, za nichž jsou úvěry poskytovány, jsou obecně stabilnější.

Především velké společnosti s dobrým ra­tingem tak mají velkou jistotu, že se jim podaří získat výhodné financování, což vytvoří přízni­vou situaci pro realizaci kapitálových transakcí. 50 % společností v průzkumu uvedlo, že plánu­je jako hlavní zdroj financování cizí zdroje. Zdá se tedy, že banky působící na našem území jsou v současné přemíře likvidity trhu připraveny podstupovat větší riziko, než tomu bylo v mi­nulosti. Často jsou však ve své aktivitě brzděny konzervativnějšími centrálami v zemích, kde situace není tak růžová. Další nové výsledky Ba­rometru investiční důvěry budeme mít k dispo­zici v listopadu.

Podporujete spoustu zajímavých eventů a nešla přehlédnout podpora EY letošního Ryder Cupu*), když pominu dotaz na nákla­dy, co je pro Vás hlavní motivací tento event podporovat?

Nevím teď přesně finální částku, ale jistě ne­bude malá. Ryder Cup ale není jen skvělý golf - je to skvělý týmový golf. Naše partnerství s ním se dokonale prolíná s naší vizí 2020. Z turnaje můžeme pozorovat a zároveň se poučit, co to znamená být výjimečný vůdce a budovat vyso­ce výkonné týmy. A tím, že poskytuje našim kli­entům nezapomenutelný zážitek, můžeme de­monstrovat z první ruky, jak výjimečné služby vypadají.

Víme, že mnoho vedoucích manažerů je gol­fovými fanoušky. Naše sponzorství jim umož­ňuje čerpat inspiraci z evropského týmu, kultu­ry a vůdčí schopnosti jeho kapitána a poučit se z elitního golfového týmu a přenést tuto zkuše­nost do jejich vlastních firem.

Jak se Vám líbí v nových prostorách, které máte pronajaty ve Florentinu? Vaše kancelá­ře byly totiž častokrát zmiňovány v nejrůz­nějších článcích o architektuře. Vycházeli jste z těch, co máte v zahraničí?

Mně osobně se tu líbí moc a věřím, že i na­šim zaměstnancům a klientům. Ano, vycházeli jsme z celosvětového konceptu EY tzv. „Work­place of the future“ a řešení jsme konzultovali s kolegy z UK a US.

Když jsme, jako partnerská skupina, disku­tovali, kde bude naše příští sídlo, mysleli jsme i na naše klienty. Chtěli jsme být v centru, aby naši klienti nemuseli za námi cestovat dale­ko. Také jsme chtěli mít hodně prostoru pro pracovní týmy, když společně s klienty pra­cujeme na projektech. Myslím, že se nám to povedlo.

Co brzdí banky?

Vím, že mi řeknete, že to není problém, ale jak velkou společnost byste dokázali restrukturalizovat?

Člověk by měl přistupovat k projektům s ur­čitou pokorou. Když cítím, že nemáme tu správ­nou kapacitu či znalost, je důležité se nebát po­žádat o pomoc kolegy ze zahraničí. Naštěstí EY se postupně integrovala na opravdu celosvě­tovou společnost a nemám problém do Prahy přivést kolegy z celého světa. Věřím, že právě s armádou 190 000 lidí by se dalo restruktura­lizovat už ledasco.

Co říkáte na aktivity České pošty a jejich záměru stát se bankou? Zcela jistě by to byla banka s největším počtem poboček, ale co s tak velkou masou nekompetentního personálu?

Pokud vím, Česká pošta o tomto záměru ho­voří již řadu let. Je zcela logické, že v době li­beralizace poštovních služeb a příchodu kon­kurence hledá Česká pošta nové zdroje příjmu.

České poště v roce 2017 vyprší partnerská smlouva s ČSOB, která provozuje na České poš­tě Poštovní spořitelnu. Modely ve světě jsou různé, od modelu, kdy je pošta bankou, přepro­dává finanční produkty až po to, kdy pošta na­opak své core služby outsourcuje. Otázkou je, jaký by byl obchodní model, kdyby jako státem vlastněný subjekt nechala přes sebe protékat všechny penězovody státní sféry.

V dnešní době je asi snazší vystavět ban­ku na zelené louce a mít během pěti let zisk, než investovat do restrukturalizace stávající infrastruktury, a tak se k tomu ty velké ban­ky moc nemají, ovšem může to mít fatální důsledky… Měly by na tom tedy zapracovat, anebo to nechat plavat?

Největším problémem v této oblasti je kom­plexita architektury velkých bank a obvyk­le způsob integrace velkého množství aplikací v jejich prostředí. Je v zásadě nemožné pro tak­to velkou transformaci vytvořit pozitivní busi­ness case a to primárně v oblasti backend systé­mů. Trendem v současné době je dekompozice architektury bankovních systémů s cílem oddě­lit jednotlivé bloky integrační platformou a vy­tvořit tak možnost výměny / aktualizace.

*) Pozn. redakce: Ryder Cup je tradiční golfová soutěž mužských týmů, pořádaná od roku 1927 každé dva roky. Soutěží proti sobě týmy Spojených států amerických a nejprve Anglie, poté od roku 1979 i celé Evropy.